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第3章　アマゾンの物流を支えるロジカル経営
アマゾンのKPI
KPIを本気でレビューする週次経営会議

アマゾンでは、様々なKPIを週次でレビューする会議があります。この週次の会議をWBR(Weekly Business Review　週次経営会議)と言い、ここでは、全てのKPIについて同じフォーマットで資料を作り、年対比や目標対比、直近の推移などの数値を見ていきます。

KPIとしては、たとえば、システムの稼働状況や、どのくらい正しく表示できていたか、ショッピングのセッション数がどのくらいあったか、注文数、CVR（コンバージョンレート、サイトを訪れた人のうち購入に至った割合）、新規顧客の比率、価格、サードパーティ比率、コスト、不良資産率、在庫欠品率、配送ミスや不良品率などが設定されており、上流から下流まで全体のビジネスの状況を見えるようにしています。

ほかにも、たとえば、倉庫では一出荷にかかった時間や、どれだけ納期通りに出荷できたのか。カスタマーサービスでは、出荷に対してどのくらい問い合わせがあったのか、電話の問い合わせを一定の時間内に何%取れたか、メールの問い合わせに対して一定時間内にどれだけ返せたか、一回で簡潔に答えられたか、また、回答に関するアンケート結果をもとにした顧客満足度なども見ています。そして、各KPIの数字は非常に細かい単位で見られ、0.0X%というレベルで目標が立てられます。

各KPIにはオーナー（主担当者）が決められており、それぞれのオーナーが、先週の状況、今週の進捗、その理由、このままいくと目標に達成するかしないかの見込みといったことを説明します。それに対して、他のKPIのオーナーたちから厳しい質問が飛び、数値の理由だけでなく、今後の方策についても説明する必要があります。目標を達成できなかったとしたら、今後どう改善していくのか、目標を達成できたとしたら、目標数値をさらに上げるのか、などを説明していきます。また、前年との比較も行うため、前年はなぜこの数値だったのか、ということも覚えておく必要があります。

日本のWBRは1~2時間でしたが、グローバルのWBRは長いと3~4時間にもなることがありました。これを毎週行って、ビジネスに反映させているのです。

このWBRについて、非常に印象的だったことがあります。自分がオーナーのKPIについて目標数値を達成して、自信満々に「目標を達成しました」と話したところ、「どうして目標が達成できたんだ？」という質問を受けたことがあったのです。

そのままスムーズに次に行くだろうと思っていたので、一瞬パニックになりましたが、電話会議でパニックになった時には、まず電話のミュートボタンを押すようにしていました。焦って日本語で話してしまったり、他の人に相談している声を聞かれてしまったり、わけのわからない英語を口走ってしまう、といった他の人の失敗を、いろいろ見てきたからです。

その時には、一旦ミュートにして、どう答えるかを考えました。そして、「それについては、こうなんじゃないかという仮説を持っていますが、疑わしいので来週までに調べさせてください」と言いました。すると、「ケンジ、数字というのはコントロールするものだから、目標を達成しようがしまいが、理由を全て理解しておかないと何の意味もないんだよ」と言われたのです。その言葉は衝撃的でした。

それ以降、その考え方は自分の中に叩き込まれて、数値に関してはなぜそうなるのかを徹底的に考え、データと共に用意しておくようになりました。

アマゾンでは、目標を達成したからいい、とは考えないのです。理由がわからなければ再現性がない、ということになります。それほどまでに徹底してWhyを突き詰めるところも、アマゾン特有の文化だと思います。

なぜアマゾンは「今日中」にモノが届くのか [単行本（ソフトカバー）]

林部健二

プチ・レトル

2017-12-25

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第2章ステージ2　「1→10」その1　勝ち筋を見つける
［1］メソッド（4）マネタイズ設計の3つのポイント

最大の強みはここにある

「不」を発見して描いたリボン図を、New RINGなどで集めて磨き込み、0から1を創造するのが「0→1」の段階。次に行うのは、このリボン図を使ってビジネスを設計することだ。

0から生み出した1の状態のビジネスアイデアを、どうしたら10にまで飛躍的に成長させ、事業として成立させられるか。その道筋を見極めるのが、この中で行われる「勝ち筋を見つける」というプロセスだ。私はリクルートの最大の強みは、ここにあると考えている。このためあえて本書では、「1→10」を2つのステージに分けて取り上げている。

第2章では、1から10に一気に拡大を図る前の、準備段階にフォーカスしている。

重要なキーワードの1つが「勝ち筋」だ、囲碁や将棋などでは、効果の高い打ち手について「手筋」という言い方をするようだが、リクルートではそこから派生し、筋のいい、つまり成功の可能性が高い仮説のことを「勝ち筋」と呼んでいる。特に新規事業開発においては、組織全体で収益を生み出し、勝ち続ける可能性が高い仕組みを指す。「1→10」の前半の最大の目標は、この「勝ち筋」を見つけ出し、勝ち筋に直結する「価値KPI」を発見することにある。

（中略）

ポイント（2）
「お財布」まで見えていること

2つ目は、「お財布」が明確であることだ。「誰がお金を出すか」だけでなく、「誰が、どのお財布からお金を出すか」までを突き詰める。

お金を出すのが個人であれば、これまで雑誌を買うのに使っていたお金を振り向けるか、交通費として使っていた分を振り向けるか。法人であれば、広告宣伝費か販売促進費か。これまで何に使っていた予算を、どのように削減して、新しいサービスに振り向けてくれるか、具体的なシナリオが描けるかどうかまで問う。

これまで5000円の小遣いを持ち、毎月全額使い切っていた人が、いくら良いサービス、おもしろいサービスができたからといって急に月に1万円払えるようにはならない。新しいサービスに料金を支払うためには、何かほかの支出を削ってその料金を捻出する必要があるからだ。

一般的なマーケティング調査を行っても、「お財布」までを把握することは不可能だ。回答者はトレードオフでは答えてくれないからだ。「もし○○や○○を可能にするような良い商品があれば買いますか？」という質問には「はい」と答えてしまう。しかし本当は、「その商品を入手することで、これまで支払っていた○○や○○の支出が不要になるのであれば」という条件付きの「はい」だ。

リクルートの場合は、フィジビリの段階でこうした条件についても詳細に探索する。つまり、営業担当者は企業に対し、社内の予算の組み方や意思決定の方法まで、じっくりヒアリングを行う。

それが広告宣伝に関わる新規事業であれば、現状どれくらいの予算を持っていて、それを何にどのように使っているのか、現在何に困っていてどんな不満を抱えているのかを明らかにする。そしてその不満を解消することで、どの予算をどれくらい削減でき、削減分のどれくらいをリクルートの新規サービスに振り向けようという気持ちがあるかを突き詰めるのだ。

例えば不動産や住宅の情報サービス「SUUMO」の中で、新築分譲マンションに関する対面での相談事業を行う「スーモカウンター新築マンション」の事業を準備していたときは、ターゲット企業を大手、中小などの規模でセグメント分けしたうえで、対象の物件についても、売出し初めなのか、売出し中なのかなどに細かく分けて分析した。

また、新規事業に対する予算は、広告宣伝費から出るのか、マーケティング費から出るのか。それらは現状どれくらいの金額で、どこにどれくらい支払われているのか。新規事業でどれくらいの効果が上がれば、その金額を振り向けてもらえるのか。非常にクールかつ冷静に情報を集めて分析を行った。

リクルートの すごい構“創"力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド [単行本（ソフトカバー）]

杉田 浩章

日本経済新聞出版社

2017-05-26

【泉谷しげるさん】

純粋に、どういうオトコが良い？

【夏木マリさん】

どうでも良いの。

【泉谷さん】

どうでも良いんだ、やっぱ。

【夏木さん】

どうでもいいじゃん、オトコなんか。

見てくれはどうでも良いじゃん、別に。

【泉谷さん】

見てくれで言ったらさ、（旦那の）斉藤ノヴだって酷いもんね。（笑）

Zen [CD]

斉藤ノブ

ビクターエンタテインメント

2008-11-19

【夏木さん】

はははは。（爆笑）

まあ、（たしかに旦那は）決して美形じゃないね。

【泉谷さん】

いや、ここがね、俺ね、女性のね、幅広さだと思うのよ。

でね、俺たちオトコは単純にバカな所があって。
全部だとは言わないよ。

全部だとは言わないけど、女性っていうのは、バカで、オッパイでかくて、スタイルが良くて、オトコの時間に付き合ってくれることのことを言うんですよ。

それを「良いオンナ」って言うんですよ。

【夏木さん】

オトコはさ、「一晩連れて歩きたいオンナ」を「良いオンナ」って言うんですよ。

【泉谷さん】

そうそう。

【夏木さん】

オンナは違う。
「一生連れて歩くオトコ」を「良いオトコ」って言うんですよ。

【泉谷さん】

そういうことなんだよ。（笑）

【夏木さん】

うまく話がまとまった。（笑）

【泉谷さん】

だからね、キャパシティは実はオンナの方が広いんじゃないかと。

【夏木さん】

広いですよ。

【泉谷さん】

オトコ、狭くない？（笑）