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第五章　負けを活かすために何が必要か

限界を知り、知恵を振り絞れ

失敗を成功に変えられるか、負けや挫折を勝ちにつなげられるか、それを最後に分けるものーーそれはやはり、「頭脳」であると思う。言い換えれば、どれだけ考え、知恵を振り絞ることができるか、ということだ。

繰り返すが、私は天才ではない。器用でもない。プロ野球界のなかでは、むしろ鈍才の部類で、不器用だ。しかし、結果として私は、半世紀以上ものあいだユニフォームを着続けることができた。私ほど長いあいだグラウンドに立っていた人間は、そうはいないのではないか。

それがなぜ可能だったかといえば、答えはひとつ。
「頭を使ったから」

失敗し、壁にぶつかるたび、徹底的に考え、知恵を振り絞ることで、失敗や挫折や負けを糧にすることができたからこそ、いまの私がある。これは絶対に間違いない。本来ならば、二流で終わっていたかもしれない私が、まがりなりにも三冠王を獲得できるまでの選手となったのは、また、齢七十を超えても監督として迎えてくれる球団があったのは、それが最大の理由である。

では、私がどうして頭を使ったかといえば、限界に突き当たったからにほかならない。言葉を替えれば、おのれを知ったからだ。どうやっても二割五分しか打てないと悟ったからこそ、知恵を振り絞り、データやピッチャーのクセを研究して配球を読むことで、残りの五分の壁を乗り越えたように。

これは私の固定観念かもしれないがーーまずは自分の限界、技術的限界を知らなければ、人はほんとうに頭を使おうとはしないのではないか。
「これ以上は努力しても、どうにもならない」

そう思ったとき、すなわち、何回チャレンジしても超えられない壁にぶつかったとき、負けを受け入れるしかなくなってはじめて、人間は「頭を使おう」と考えるのではないか。というより、もはや頼るもの、使うべきものは頭しか残されていない。

そして、プロの戦いとは、そこからはじまるものだと私は考えている。プロと呼ばれる以上、その道の専門家であらねばならない。そのためには、人との差を認め、それを克服すべく頭を振り絞ることが求められる。そうしてはじめて、プロとして生き残っていくことができるーー私はそう信じている。だからこそ、私はたびたび口にする。
「技術力には限界がある。しかし、頭脳に限界はない」

失敗したり、挫折したり、敗北したときにどうするかで、その人間の価値は決まる。「もうダメだ」とあきらめてしまえば、それまでだ。

そうではなく、目指すべきビジョンと現状との差を明確にし、つまり課題をしっかり把握し、その差を埋め、克服するための方法論を徹底的に考え抜き、それにもとづいて日々の行動を規定していくーー負けを活かす方法は、言い換えれば負け方の極意は、まさしくそこにある。それこそが一流と二流と分けることになる。あきらめが役立つときはただ一度、新しく物事をやり直すときだけなのだ。

ただしーー断っておくが、限界を知るのは並大抵の努力では不可能だ。それこそ血を吐くような努力を要する。日々精一杯努力を続けていった果てに見えてくるものなのである。

「限界」と「未熟」は違う。未熟者とは、仕事に対する熱意や研究心、向上心に欠ける者のことをいう。未熟者のいう限界とは、「たんにつまづきをこじらせただけ」の状態なのだ。

ところが、たいていの人間は、ほんとうの限界を知る前に、つまりつまづきをこじらせただけであきらめてしまう。努力をやめてしまう。そして、未熟者ほど失敗や敗戦の原因を「スランプ」という言葉で片づけ、さらには問題を素質の多寡にすり替えてしまう。いわく「自分には才能がない。これ以上は無理なのだ」と・・・。当然、そこで思考も停止する。それ以上知恵を振り絞ることもない。それでは負けを勝ちにつなげることなどできるわけがないと心得ておいたほうがいい。

ソナチネアルバム 第1巻 初版及び初期楽譜に基づく校訂版 今井顕 校訂 初版および初期楽譜に基づく校訂版 (Zen‐on piano library) [楽譜]

今井 顕

全音楽譜出版社

2003-05-21

負けかたの極意 [単行本（ソフトカバー）]

野村 克也

講談社

2013-05-21

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2　会社の強さは店長会議で決まる

店舗内でのコミュニケーション

店長会議は、会社の現状やトップの政策に対する考え、あるいは営業部長が考えるマネジメント上やオペレーション上の重点課題を知る場といえる。

店長には、自分のみに留める話題と、部下に必ず伝えなければならない情報とがある。

店長会議での結果について、部下に伝えることで、社員のモラールは高まり、オペレーションをする人たちの作業レベルも上達するものだ。店長は、店にいる社員に対しては、必ず席を変えてその情報を流す責任を有する。

また実際の店の成果は、売上高を上げ、利益を上げることなのだから、そのための行動計画をたてることになる。

部下の作業の向上こそ、売上高を上げ、利益を生む最大の要因である。だからこそ、その店舗での具体的な方法を問題にする必要がある。

店長会議でのテーマが部下に語られることで、彼らの意欲が高まり、知識が増える。そしてそれが店の一人ひとりの具体的な行動目標になると、大きな成功を生み出すことになる。

ここで大切なのは、店長からパートに至るまでそれぞれの行動目標は異なるということである。最終の目標は同じでも、何をなすべきかはそれぞれ異なる。別のいい方をすれば、一つの目標に向かって、それぞれの職位の人間がどういう行動をとらなければならないか、店長はそれを限定的に明示しなければならない、ということである。

店全体が一つの問題に取り組むと、一挙に成果が上がると同時に、会社の弱い点がはっきりしてくる。

店長が努力しても、数字に大きな変化が見られない場合には、料理の品質やサービス方法、あるいはキッチンの設備の不備な点が鮮明になってくる。

会社として、重点課題をオペレーションラインに伝えられない場合には、仕事は論理的に進められていないことになり、前提となる作業の統一が行われていないことが多い。

店長会議は、実務に直結したものであることが第一義なのである。

そのためには、トップと店長の共通のスタンダードと経営哲学、方法論が存在していなければならない。

そして店で自分は何をするのか、部下に何を要求していくのかを明確にして、期待される成果の実現に向けて、それぞれ別の行動内容で日々の営業を行うことが重要なのだ。

店長会議でトップの語りかける内容がきちんと店長に伝わるようになると、トップが訪店したとき、店長との対話がスムーズにいくようになる。

一般的にトップが店を訪ねる機会が減ったり、トップが訪店することをおっくうに思うのは、トップと店長に共通の言葉がなくなっているからである。

いま、何が重点テーマなのか、トップ自身が分からなくなっていること、さらにトップがオペレーションの仕組みを理解できなくなっていること、この二点が断絶の主たる要因である。

店長をほめることや、叱ることのできないトップは、自然と店から足が遠のいてしまうものであるが、逆に最もいけないのは、右の二つの無理解の上でトップがほめたり、けなしたりすることである。これはトップの訪店でしばしば見られる光景だ。これではオペレーションの混乱を招くだけではなく、現在のテーマもぼやけさせてしまう。結局、ほめられてもけなされても店全体のモラールは急降下する。それは、話す機会が不足していることに起因している。

店長会議で、トップの伝えたオペレーション上の重要な変更や課題に対して、店長が積極的に取り組んでいるときは、トップの訪店を店長はむしろ歓迎の気持ちで、にこやかに迎えることができる。

10ナンバーズ・からっと(※「いとしのエリー」収録アルバム)

サザンオールスターズ

ビクターエンタテインメント

2008-12-03

店長の仕事―食堂業

恵次, 井上

柴田書店

1993-02T