P133
「測定可能な目標」が弊害を起こす

評価基準が存在しなければ、経営陣は社員が正しい決定をして正しく業務を行うだろうと、社員の判断力を信頼するしかなくなる。そして在庫管理者と出荷係は、在庫を増やすことや、トラックの積み荷が満載になるまで出荷を遅らせることの費用対効果のバランスを、自分たちでしっかり考えなければならなくなる。

私の経験では、サプライチェーンの業務オペレーション改善に成功したのは、いずれもクライアントの社内の関係者全員を集めて優先事項を決定し、妥協点を探ることができたケースだった。会社の最重要目標はコスト削減なのか、それとも顧客満足度の向上なのかを社員が理解することは、当然ながら役に立つ。方向性が示されれば、人はどうすべきかを自分たちで判断できるものだ。

おかしなことに、意思決定から人間の判断を取り除かれてしまうと、結果的に賢明とは言いがたい判断が下されることになる。業務オペレーション改善のポイントは、それぞれのオペレーションから人間の判断を取り除くことではなく、オペレーションを行う人間の判断力を向上させることにある（その判断力こそ、かなり向上させる必要のある場合が多い）。

評価指標についてしっかりとわきまえておくべきなのは、指標は手段であって目的ではないことだ。数値目標が悲惨な結果を招いているのは、それが会社にとって本当に重要な目標に取って代わってしまったからだ。

評価基準は管理職層が参考にすべきものであり、管理の方法になってはならない。しかし、インセンティブ制度に評価基準を絡めて懲罰的な効果を持たせると、評価指標そのものが目的になってしまうのだ。そのことを最もわかりやすく説明するために、減量の例を使おう。

「やせなければ」と切実に思ったことのある人は多いはずだ。それでは、［1］「半年で10キロやせる」という目標と、［2］「体力をつけ、心身の健康状態を改善する」という2つの目標を比べてみよう。

ビジネスでは［1］の期限と目標数値を定めた測定可能な目標を選ぶだろう。けれどもこの目標は、健康上のあらゆる問題に発展するおそれがある。目標達成のために食事制限ができたとしても、おそらくはリバウンド効果で体重は戻ってしまう。運動はどうかといえば筋肉がつくせいでかえって体重が増えるおそれがあるーー筋肉のほうが脂肪より重いからだ。5ヶ月経っても目標体重にちっとも近づいていなければ、食べる量を極端に減らしてしまうかもしれない。だがそんなことをすれば体の代謝作用が悪化し、さらに太りやすくなってしまう。さりとて激しい運動に挑戦すれば、ケガをしてしまうかもしれない。

いっぽう、［2］の「体力をつけ、心身の健康状態を改善する」という目標には、さまざまな指標を用いることができるーー体重、服のサイズ、肥満度指数（BMI）、走った距離、持ち上げたバーベルの重さなど、進歩を確認できるものはいろいろある。この目標は無茶をして健康を犠牲にしてしまったら達成できない。

ところが多くの企業は短期的な目標を達成しようとして、そのような暴挙に出てしまうのだ。しかし、［2］の目標が目指すのは、長期的なライフスタイルの変化である。この目標の何よりも素晴らしいところは、期限もなく、いつまでたっても達成できないことだ。努力はずっと継続しなければならない。終わりなどないのだ！たゆまぬ改善というのはそういうものである。

P279
頭を使いたくないからコンサルに決めさせる

もうずいぶん前に気づいたのだが、人間性に逆らって働くよりも、人間らしく働いたほうがずっとラクだ。さらに重要なのは、社員が人間らしく働ける会社のほうが、社員の人間性を奪うような会社よりも、成功する確率が高い。

テイラー主義では基本的に、人間を機械のように働かせ、人間性に逆らって行動させようとする。マネージャーというのは得てして自分たちの取り組みが失敗した原因を、社員が決められたとおりに動かなかったせいにするものだが、宇宙飛行やインターネットやアニメやミュージックビデオを開発した人類は、厳格なプロセスに従ったり、完全に理性に従って行動したり、会社の方針に従うために自己の尊厳を犠牲にしたりするようになどできていないのだ。

|新訳|科学的管理法

フレデリック W.テイラー

ダイヤモンド社

2009-11-28

だから企業の幹部は、人によるばらつきをなくすために厳格なプロセスを従業員に押し付けたりせず、むしろ人によるばらつきを生かすための道具として、これらの手法を用いる必要がある。職場から人間性を排除するのではなく、むしろできるだけ人間性を生かす努力をすべきなのだ。

それには、ソリューションやメソッドや理論は「真理」ではなく、物事の仕組みに対するひとつの考え方にすぎないことを、ちゃんと理解しているかどうかが重要だ。洞察を深めるために他人の考えから学ぶのはいいが、なかにはまちがった考え方もあるかもしれないことは、しっかりと認識しておく必要がある。

どうしたらよいアイデアと悪いアイデアを見分けられるか？それは考えることから始まる。というより、まずは考えようとすることから始まる。

企業の経営の行き詰まりについてはコンサルタントにも大きな責任があると思うが、企業の側にも落ち度がある。多くの企業はコンサルタントを雇って、自分たちの代わりに考えてもらおうとする。企業が戦略の策定や、リストラや、合併の実現可能性の検討などをいつもコンサルタント任せにしてしまうと、あなたの会社のことを何もわかっていない人間が、あなたの会社のビジネスについて最も重要な意思決定を行っていることになる。

テイラー主義の最大の欠点のひとつは、考えることと作業を切り離してしまったことだ。その負の遺産はいまもなおビジネスの世界に受け継がれ、考えるよりもとにかく作業を完了させることを重要視する傾向がある。答えをはじき出してくれるソフトウェアのプログラムやチェックリストやスプレッドシートに頼るか、それとも頭を使って考えるかーー多くのビジネスでは頭を使わない方法を選択するのである。

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

カレン・フェラン

大和書房

2014-08-22

P207
どこに不確実性があるのか見極めて決断する

これまでの説明を整理しましょう。線形評価を中心とする意思決定の手法は、有効でありますが、万能ではありません。有効性に陰りが出るのは、一つは意思決定の時点で長期にわたる将来評価が絡み、その確率的な計算が難しい場合です。

もう一つは意思決定をする自分自身が変化する場合で、これは評価基準の変化や問題設定自体の変更につながります。特に、就職や転職、あるいは結婚の問題など、生き方と絡む問題に対しては、その価値観を確立すること自体が課題で、それまでは自分自身が変化していきます。いずれの場合にも不確実性があるので、そのリスクを取るかどうか、どう取るかが問題になるのです。確率的な計算すら難しい不確実性があることを意識しながら、意思決定すること（あいまい状況下の意思決定ともいわれています）を「決断する」と呼んでよいでしょう。

このような決断の問題に対してどう対処したらよいでしょうか。残念ながら、アカデミックな知見はほとんどありません。ですから、以下は筆者の個人的な考えを展開することにします。


選択の問題か、決意・行動の問題か

決断の問題の延長で、最後にもう一つ考えましょう。それは選択の問題なのか、決意や行動の問題なのかというものです。ここでは恥を忍んで私自身の意思決定の話をしましょう。短期的な意思決定と決意や行動の問題の関係が分かると思うからです。

（中略）

私の意思決定はどうだったのでしょうか。短期的な意思決定に成功していないことは明らかです。大学受験も司法試験も就職先選びも失敗し、期待したことは何回も裏切られています。無駄と非効率なことばかりにも見えるのですが、これが現在の私を作っています。

（中略）

人生に大きな影響を与える進学、就職の意思決定のいずれも自分の思い通りにはなっていません。しかし、後悔はありません。

そもそも人生全体でみた場合に、成功する就職先選びとはどういうものなのでしょうか。長期的な企業の安定性を考えるのは難しいと書きましたが、そもそもそれに意味があるのでしょうか。その時点その時点で最善の意思決定を行う努力をするべきですが、いったん決めたら、その後何をし、どういう行動をとるかの方がずっと重要です。「あの時ああしていれば、よかったのに」と後悔することにどれほどの意味があるのでしょうか。結局、時は巻き戻せないですし、「あの時ああした自分」は実際にはいないので、比較すらできないからです。

意思決定トレーニング (ちくま新書)

印南一路

筑摩書房

2014-11-21